Важнейшим этапом разработки маркетинговой стратегии является анализ конкурентов. Он предполагает несколько элементов.

1. Определение конкурентов фирмы. Выявляются не только прямые конкуренты, но и косвенные, т. е. те, которые предлагают потребителям не аналогичные продукты и товары, а альтернативные, продукты-заменители.

В первую очередь выявляются конкуренты в сегменте рынка. Это фирмы, которые реализуют аналогичные товары и услуги той же категории потребителей по примерно таким же ценам. Ограничиваться анализом конкурентов только на этом уровне не стоит, иначе фирма окажется очень уязвимой.

На втором уровне анализируется отраслевая конкуренция, т. е. все товары и продукты одного вида.

На следующем уровне анализу подвергается конкуренция в удовлетворении сходных потребностей.

И последний уровень. Анализ общей конкуренции, т. е. конкуренции за деньги потребителей. Так, иногда развитие смежных отраслей способно свести на нет давно работающий бизнес. В качестве примера можно привести ситуацию с CD-дисками, которые в свое время полностью вытеснили с рынка пленочные носители информации и виниловые пластинки.

При анализе конкуренции важно найти равновесие между необходимостью обзора всех конкурентов, способных оказать влияние на развитие фирмы, и общим объемом информации для анализа. При слишком большом количестве рассматриваемых конкурентов анализ станет очень громоздким, займет много времени и других ресурсов, а в его итоговых выводах отразится не вся полученная информация.

2. Определение целей фирм-конкурентов. У конкурентов компании, кроме получения прибыли, наверняка есть другие цели. Нужно учесть все цели конкурентов, которые только могут быть. А это значит, что нужно понять:
На что направлена политика предприятия в ближайшем будущем;
какие цели преследуют кампании, предназначенные для продвижения продукции (например, повышение лояльности потребителей, быстрый рост объемов продаж или повышение узнаваемости торговой марки);
какие есть острые проблемы и как они повлияют на поведение руководства фирмы-конкурента и др.

3. Анализ стратегии конкурентов. Нужно выделить стратегические группы конкурентов, т. е. классифицировать их по позициям, которые они занимают на рынке, и по характеру их стратегий. Этот элемент общего анализа конкурентов важен, потому что фирмы одной стратегической группы имеют много общего, а значит, примерно одинаково подвергаются изменениям конъюнктуры и, быстрее всего, одинаково отреагируют на риски.

Стратегических групп в одной отрасли может быть от одной (когда все фирмы придерживаются одинаковых принципов) до количества, равного числу всех фирм данной отрасли (когда у каждой из них свои принципы). Со временем состав стратегических групп может меняться.

4. Анализ сильных и слабых сторон. Этот этап анализа поможет узнать, насколько противник силен, сможет ли он реализовать свою маркетинговую стратегию и достичь поставленных целей. Здесь рассматриваются три элемента:
Доля конкурентов на целевом рынке;
так называемый показатель узнаваемости;
степень лояльности потребителей.

5. Анализ спектра возможных реакций фирм-конкурентов. Этот элемент общего анализа конкурентов представляет собой своего рода «психологический портрет» фирмы: как быстро она реагирует на ходы конкурентов, к каким атакам готова в большей степени и т. д.

В зависимости от модели поведения рассматривают 4 основные группы конкурентов:
• Неторопливый конкурент. Он либо игнорирует действия противников, либо реагирует на них медленно. Это может быть связано с тем, что у фирмы недостаточно средств для ответа на тот или иной ход, или руководство фирмы уверено в лояльности своей целевой аудитории и т. д. В любом случае, важно понять причины такого поведения.
• Разборчивый конкурент. Это фирма, которая реагирует лишь на атаки определенного типа, например, на изменение цен. При этом повышение количества рекламы, к примеру, она оставит без внимания.
• Агрессивный конкурент. Такая фирма реагирует на все действия конкурентов. Это значит, что она обладает большими средствами для постоянного отслеживания состояния рынка и способна на быстрое реагирование.
• Непредсказуемый конкурент. У фирм, относящихся к данной категории, нет определенной модели поведения, поэтому нельзя предвидеть их реакцию.

6. Выбор конкурентов для атаки и тех, кого лучше избегать. На данном этапе все зависит от положения компании на рынке, от того, какие у нее есть возможности для атак, и как на данный момент ведут себя все конкуренты – возможно, придется не атаковать, а обороняться. Если средства для атаки есть, нужно выбрать «жертву»: сильного или слабого конкурента, дальнего или ближнего. Нападать на слабые фирмы дешевле, но такие атаки не всегда себя оправдывают. Противоборство же с сильным противником приносит хорошие результаты при условии больших вложений, мобилизации сил, быстрого реагирования. Часто различные компании предпочитают атаковать ближайших конкурентов, т. е. предприятия, находящиеся в том же сегменте рынка. Но такие действия могут привести к внешней атаке собственной компании более сильными противниками, поэтому прежде, чем приступать к осуществлению той или иной тактики, нужно спрогнозировать ее итоги.