Если мы считаем, что шут играет незаменимую роль в создании здорового образа жизни общества, нам придется задаться вопросом: может ли эта роль стать органической частью жизни организации — миниатюрной копией всего человеческого сообщества? В организации существует много путей для создания системы сдержек и противовесов — с целью защититься от злоупотреблений властью. Она может быть встроена в инфраструктуру организации в виде правил и распорядков.

Кроме того, власть может быть распределена между некоторым числом внешних и внутренних подразделений. Однако, несмотря на применение такого «предохраняющего структурирования», не вызывает сомнений утверждение, что большинство организаций никоим образом нельзя назвать демократичными. Многие важные решения принимаются негласно всего лишь несколькими людьми. Поэтому организации требуется помощь во внедрении профилактики злоупотребления властью, а также в устранении вероятности принятия решений, оторванных от действительности. Таким образом, становится актуальной роль отважной личности, которая желает противостоять руководителю и дать ему на рассмотрение иную точку зрения на проблему — свободную от искажения, лицемерия и лести. Я предлагаю назвать такую личность корпоративным шутом. Однако средства защиты такого человека должны быть более утонченными, чем традиционные шутовские атрибуты — колпак, бубенчики и трость. Кроме того, сегодня внедрение шута в корпоративную жизнь представляется нам достаточно проблематичным.

Подобно тому, как шут-мудрец или шут-правдолюбец играл с огнем, сообщая королю колющую глаза правду, корпоративный шут также рискует, указывая на тайные течения внутри организации. Общеизвестно, что возникают огромные трудности при создании системы открытого обмена информацией в организации, даже при условии, что делаются усилия в этом направлении. Чаще всего структура компании активно враждебна по отношению к таким системам, и они подменяются обычным распространением слухов. Многие менеджеры и лидеры работают в полной изоляции — и очень довольны этим: огромное количество энергии они отдают тому, чтобы поддерживать автономию своей зоны ответственности. Такой образ действий создает атмосферу осторожности и неприятия рисков в организации. Даже если открытый обмен информацией в целом поощряется (что случается относительно редко), негативная суть человеческой природы может с удивительным упорством бороться с ним. Одна половина людей ожидает, чтобы им дали инструкции, что делать, а другая половина — что будет давать эти инструкции первой. Чем больше организация, тем сильнее эта проблема.

Уже стало общим местом высказывание, что власть, способная как на величайшее зло, так и на величайшее добро, ведет к обесцениванию моральных ценностей. Власть часто заменяет доверие в деловых взаимоотношениях — как между сотрудниками организации, так и между организацией и ее деловыми партнерами. При отсутствии доверия количество нерешенных проблем увеличивается. Взрываясь, всплывая на поверхность, они оказываются сильно заряжены негативными эмоциями.

Раскрытие изобличающей компанию информации всегда в той или иной степени наносит ущерб и сотруднику, который ее распространил, и самой организации. Когда открытый обмен информацией запрещен или когда сотрудник ощущает себя изолированным и лишенным поддержки, он испытывает соблазн обратиться к внешним силам (таким как средства массовой информации) — для того чтобы открыто высказать свои опасения относительно ситуации в компании. Ему практически невозможно избежать негативной реакции и враждебности со всех сторон. В частности маловероятно, что организация, выставленная в неблаговидном свете, окажет поддержку и защиту, в которых тот нуждается и отсутствие которых, возможно, и явилось первопричиной его действий. Ирония судьбы заключается в том, что честность и добросовестность этих людей, изначально лежавшие в основе их поведения, подвергаются сомнению. Очень часто дело кончается тем, что их обвиняют как раз в тех самых «преступлениях», которые они пытались предать огласке. Это является классическим случаем убийства гонца, принесшего плохие новости. Людей, предоставляющих изобличающую информацию о компании, можно назвать шутами, которые работают без защитной одежды.

Фрейд занимался вопросами доверия и общения в самых ранних своих исследованиях и комментировал их в своей работе «Wild | Psychoanalysis». Он считал, что передача информации о содержании подсознательного другому человеку эффективно сработает только в случае, если выполнены два условия.

Во-первых, пациент должен сам с помощью тренировок осознать внешние пределы проблемы, которую он в себе подавил. Во-вторых, он должен сформировать (с помощью психологического переноса эмоций) достаточно высокую степень привязанности к психоаналитику для того, чтобы между ними возникла атмосфера доверия, которая сделает отступление невозможным.
Только при выполнении этих условий становится возможным выявлять приведшее к подавлению и вытеснению проблемы внутреннее напряжение пациента и управлять им. Таким образом, работа психоаналитика, безусловно, требует длительного контакта с пациентом. Попытки провести его «галопом» через первую консультацию путем краткого описания его секретов, открытых врачом, являются методологической ошибкой.

Как указывает Фрейд, сначала должны быть установлены рабочие взаимоотношения между обеими сторонами — для того чтобы облегчить процесс выявления областей эмоционального напряжения. Чтобы сформировать эту связь, нужна некоторая степень доверия. Фрейд подчеркивал, что процесс создания таких взаимоотношений требует большой деликатности. Моменты «инсайта» (мгновенного решения пациентом своей проблемы) должны быть спланированы и тщательно дозированы. Если контроль над этим процессом не установлен, ситуация может дестабилизироваться, а правдолюбец — превратиться в неопытного волшебника, который не в состоянии сдержать разбуженные им же силы. Шут-мудрец должен понимать, что существует предельный объем конфликтных ситуаций, доступный контролю лидера (или другого человека) в определенный момент времени. Как правило, у шута нет преимущества психотерапевта, имеющего возможность проводить частые встречи, которые бывают специально организованы и хорошо подготовлены. На работе встречи очень часто бывают случайными.

К счастью, как я указывал ранее, чувство юмора играет важную роль в снятии напряжения при обсуждении деликатных вопросов. В этих ситуациях юмор облегчает получение и восприятие информации. Он устраняет сопротивление и повышает способность людей к пониманию — что и требуется для поддержания организации на плаву. Хорошим примером действий шута-мудреца является жизнь организации, описанная Ярославом Гашеком в знаменитом романе «Похождения бравого солдата Швейка». Роман описывает приключения смахивающего на идиота героя и высмеивает распадающуюся австро-венгерскую империю с ее военной машиной. В определенном смысле Швейк представляет собой человека, который находится в ловушке бюрократической машины. Его идиотизм является маскировкой остроумия и мудрости. Он является тонким наблюдателем человеческой натуры, и его глубокие замечания о жизни помогают другим увидеть абсурдность собственных действий. Швейк — прекрасный пример шута-мудреца. С помощью двусмысленных комментариев и буквального исполнения приказов он демонстрирует всю глупость правил и процедур. Его действия заставляют нас заново пересмотреть рациональность нашего поведения. Швейк является просто идеальным противоядием от гордыни.

Но нашел ли бы Швейк себе место в современной бизнес-организации? И если да, то, как долго он выдержал бы? Последний вопрос является принципиальным. Шут в организации определенно сталкивается с серьезным риском, имея дело с тонкими материями. Сказав правду, можно поставить под угрозу свою карьеру. Разглашение информации, выставляющей компанию в невыгодном свете, часто заканчивается плохо для того человека, который начинает этот процесс. По вышеуказанным причинам сотруднику самой компании трудно принять на себя роль шута. И все же в любой организации можно найти шутов, которые эффективно работают, оказывая влияние на лидеров. Иногда эту роль играет топ-менеджер (доверенное лицо высшего руководства) — потому, возможно, что эта роль развилась как естественный побочный эффект от его основной работы. Некоторые организации создают «официальные» должности шутов — внутренних консультантов, сотрудников отделов жалоб (как, например, в скандинавской традиции) или старшего топ-менеджера без портфеля. Обладая определенными артистическими навыками, даже менеджеры более низкого уровня могут периодически становиться рупором компании. В некоторых организациях предпочитают, чтобы эту роль играл человек из низов —Швейк.

Давайте возьмем такой пример. В одной компании, занимавшейся поставками компонентов для автомобилестроения, роль шута исполнял вице-президент по производству и операционному управлению. Это был человек, который самостоятельно сделал карьеру, поднявшись на высокий пост по производственной линии. Он хорошо знал все внутренние процессы в организации. Он эффективно работал на своем месте, и его уважали за прагматизм. Имея в виду его опыт и зависимость компании от тенденций рынка, можно сказать, что его профессиональный рост максимально возможным. Похоже, эта должность, не доставлявшая особенных хлопот, нравилась ему. Поскольку он не представлял угрозы другим топ-менеджерам (политические игры и борьба за власть не были ему интересны), его советы с удовольствием принимали. Несмотря на то, что компания имела директора по кадрам, этот человек неформально играл важную роль также и в области кадровой политики.

Когда генеральный директор ушел в отставку, был назначен его преемник из холдинга, в который входила эта компания. Новый директор не очень хорошо был знаком с самой компанией и с данной отраслью, поскольку ранее работал в другом секторе рынка. Его отличали демонстративная жесткость в общении с подчиненными, способность резко обрывать или останавливать их саркастическими замечаниями, когда они говорили вещи, не вполне соответствовавшие его ожиданиям. Атмосфера в компании стала напряженной и еще более испортилась, когда два давно работавших в компании директора были уволены в результате решения, принятого на совещании руководства. Топ-менеджеры компании были в растерянности, не понимая, как вести себя с новым гендиректором. Из-за его сложного характера они не хотели противостоять ему, даже когда он принимал решения, расходившиеся с интересами компании.

В этот момент все более значимую роль на совещаниях стал играть вице-президент по производству и операционному управлению. Используя юмор без агрессии и унижения окружающих, он смог разрядить напряженную атмосферу и одновременно передать генеральному директору ранее скрытое для того мнение группы руководителей. Его скромный и одновременно полный юмора стиль речи успокаивающе действовал на гендиректора (который, оказывается, вел себя так только потому, что нервничал, не зная, как справиться со своей работой). В результате совещания стали носить более или менее мирный характер. Постепенно и другие топ-менеджеры обрели смелость выражать свое мнение. А когда генеральный директор вновь прибегал к антагонистическому стилю управления, вице-президент быстро нейтрализовал ситуацию, и открытый обмен мнениями сохранялся.

Однако в целом человеку «со стороны» легче принять на себя такую роль. Очень часто это делает, например, консультант, хотя при нормальном ходе событий его нанимают с другими целями. Нередко обе стороны не осознают, что консультант играет именно эту роль, и что организация твердо стоит на ногах именно благодаря тому, что он делает. Впрочем, иногда топ-менеджеры понимают, насколько важна роль корпоративного шута.

Достаточно часто консультанты понимают, что реальная проблема в организации отлична от той, что сформулирована изначально. Различие между тем, что говорят клиенты о своих задачах, и тем, в чем они действительно нуждаются, может быть огромным. Поскольку менеджмент часто не хочет выявлять настоящие проблемы и пытаться решить их, консультант отвечает за поиск симптомов и вскрытие сложных косвенных факторов, способствующих развитию негативной ситуации. Если консультант играет роль шута с тактом и осторожностью, он может оказаться настоящим катализатором «моментов истины» и последующих изменений.

Последствия такой «грубой» аналитической работы могут быть менее драматичными, если именно консультант (а не сотрудник компании) играет роль шута. Худшее, что может случиться, если результаты работы шута начинают раздражать, — это преждевременный разрыв контракта на консультационные услуги. Во многих смыслах должность внешнего консультанта и роль шута просто совпадают. Прикидываясь глуповатым, и задавая подчеркнуто наивные вопросы, консультант может продвинуться в понимании определенной организационной проблемы и стать главной действующей силой в процессе изменений. Чувство юмора может оказаться бесценным в этой ситуации, особенно тогда, когда предлагаются различные альтернативы решений и даются рекомендации.

В одну организацию был приглашен внешний консультант, с целью модернизировать процессы работы в отделе проектирования. Его предложения оказались очень эффективными и привели к бурной деятельности во всей организации. Вслед за этим успехом консультанта попросили помочь спроектировать и внедрить новую систему оценки производительности труда. Генеральный директор, обычно довольно холодный человек, к которому другие не могли найти подхода, очень высоко оценил работу консультанта и сделал его своим доверенным лицом. Директор был не вполне удовлетворен стилем проведения совещаний высшего руководства и попросил консультанта присутствовать на некоторых сессиях и подумать о том, как можно повысить качество принятия решений. Консультант очень быстро понял, что неуклюжесть гендиректора и была основным препятствием для свободного обмена информацией и творческими идеями, и что именно она была причиной болезненно-заторможенных дискуссий. Для того чтобы совещания стали более продуктивными, требовались изменения. Консультант продолжал посещать совещания и начал задавать псевдо-наивные вопросы по различным обсуждаемым темам, а его чувство юмора разряжало напряженную атмосферу. Его вмешательство помогло растопить лед в общении, одновременно делая акцент на важных аспектах дискуссии. Постепенно все топ-менеджеры стали чувствовать себя естественнее, и обсуждение приобрело творческий характер: люди научились слушать и развивать идеи друг друга.

Однако, как и все остальное в жизни организации, успешное создание таких взаимоотношений и культуры общения в значительной степени зависит от того, насколько просвещенным является топ-менеджмент и руководство в целом. Если руководство действительно хочет, чтобы процесс коммуникаций работал эффективно, и признает опасность потери доверия — проблемы решаются легче.

Все эти различные примеры являются наглядной иллюстрацией того, как шут-мудрец, будь он одиночкой, или выступая как команда сотрудников, может работать противовесом для наделенной властью личности. В результате такой деятельности формируется «созвездие» топ-менеджеров, которые могут эффективно предупреждать любую патологию в организации. С помощью чувства юмора и открытого обмена информацией «шут» и «король» вовлекаются в некую тонкую игру, которая основана на фундаментальных свойствах человеческой природы — таких как доминирование, соперничество, пассивность и активность. Если чувство юмора находится под контролем, не становясь разрушительным и сверх агрессивным, оно может способствовать сплочению коллектива и созданию атмосферы доверия. Оно помогает коллективу избавляться от деструктивных идей и обладает успокаивающим эффектом, который может направить организацию к решению реальных проблем.

К сожалению, в наших исследованиях организаций основным предметом изучения являются лидеры, и мы редко обращаем внимание на те роли, которые играют их подчиненные. А ведь между ними существует сложная связь: лидеры нуждаются в последователях, короли нуждаются в шутах, и наоборот. Мы должны помнить о том, что, несмотря на общепринятое мнение о наличии рационального подхода на всех Уровнях организации, на самом деле все обстоит совсем не так. Линия, Разделяющая реальность и заблуждение, очень тонка. Когда ее границы стираются, последствия могут быть разрушительны для организации и ее эффективного функционирования. Это именно тот этап, когда корпоративный шут может сыграть критически важную роль.