Самый легкий способ повысить производительность — механизировать процесс. Самый трудный, но самый надежный способ повысить производительность — развить желание и умение каждого работника работать с максимальной отдачей. Смысл этого прост: в долгосрочной перспективе именно от людей зависит производительность организации. Даже в самых автоматизированных процессах именно люди, работая, показывают, на что способно оборудование, обеспечивают процессы производства ресурсами, получают и распределяют продукцию, поддерживают технику в рабочем состоянии.

Влияющие на уровень производительности управленческие функции включают в себя многое: от технического контроля до личных взаимоотношений в коллективе. Технический контроль требует уделять внимание автоматизации, разработке графика, производственному учету и кадровым вопросам. Неся ответственность за взаимоотношения в коллективе, надо решать проблемы лидерства, постановки задач, мотивации и четкого определения, куда идет организация, с какой целью и как этой цели достичь. Сфера личных отношений тонкими невидимыми нитями связана с производительностью. Реально делающие работу люди стоят к ней ближе всего и знают о ней больше любого эксперта или компьютера. В. Ристон, например, рассказывает о своем состоявшемся несколько лет назад разговоре с чиновником одного из профсоюзов муниципальных служащих Нью-Йорка. Тот сказал Ристону: «Следующая авария подземки будет на линии Кони-Айленд», а когда Ристон поинтересовался, откуда он это знает, чиновник ответил: «Да очень просто. Мои ребята следят за колеей, а рельсы там в самом ужасном состоянии». Когда же Ристон спросил, почему он не скажет об этом менеджеру, чиновник ответил: «Потому что для менеджера главное — большой график с красными, синими и зелеными точками. Глядя на эту схему, высшее руководство решает ремонтировать линию «Е», которая идет в Квинс, но, между прочим, мои парни говорят, что она в полном порядке». Подобные ситуации вовсе не редкость. А случаются они, когда менеджеры забывают, что люди — основа успешной работы всех остальных элементов организации.

Менеджмент имеет значение для всех, от начальника пожарной команды до чиновника службы здравоохранения, от управляющего общественными работами до работника системы социального обеспечения. Он важен не столько сам по себе, сколько благодаря способности побуждать людей работать, как важны руки и ноги для основных жизненных функций. Дело менеджера обеспечить выполнение — и хорошее выполнение — работы. Дж. Ди-Юлио убедительно доказывает, что производительность государственной организации, минимально обеспеченной необходимыми финансовыми средствами, уже на следующем, превышающем этот минимум уровне, определяют не объемы финансирования, а умелое управление. Он ссылается на исследования, утверждающие, что обучение школьников на стандартных тестах и прочих современных методах зависит главным образом от школьного менеджмента—от того, как учитель организует класс, как дирекция направляет работу учителей, как высшее руководство координирует действия школьной дирекции. Ди-Юлио приводит также результаты исследований, свидетельствующих, что те же самое наблюдается и в тюрьмах. Только здесь «производительность» измеряется не развитием личности, как в школе, а порядком, комфортом и уровнем услуг. Качество жизни заключенных в тюрьме зависит в основном от качества тюремного менеджмента. В тюрьмах под жестким руководством стабильной команды единомышленников, по собственной инициативе согласовывающей свои действия с требованиями главных заинтересованных лиц — влиятельных законодателей, общественных активистов, судей, — больше порядка, комфорта и услуг, чем в тех, которыми управляют по-другому, независимо от численности заключенных, затрачиваемых на каждого армейских структур: взаимодействие боевых единиц на поле боя зависит от того, сумели ли командиры наладить с солдатами добрые личные отношения. Подводя итог, он говорит: «Степень боевого взаимодействия определяет не только общая стратегия, организация на высших уровнях, вооружение, снабжение, численность солдат, техника, но обязательно и управленческие факторы».

В процессе производительной деятельности можно выделить четыре этапа: ввод — поступление ресурсов, в том числе людей, денежных средств и оборудования; внутренний процесс — превращение ресурсов в результаты деятельности; выход — результаты деятельности (услуги, программы, сделки, которые должна обеспечивать организация); конечный результат деятельности, отражающийся в оценке степени соответствия результатов ее важнейшим целям. Если за самую грубую оценку производительности взять количество единиц работы на единицу вкладываемых ресурсов, конечный результат можно оценивать качественно, количественно, или и тем и другим способом одновременно. Например, оценку конечных результатов работы организации сферы социальных услуг можно считать и по числу реально получивших помощь людей, и просто по количеству принятых посетителей. Производительность обеспечивается повторяющимся процессом, включающим в себя планирование, тщательно разработанные стандарты работы, контроль за соблюдением этих стандартов, корректировку действий в случае несоответствия стандартам и последующее внесение в план соответствующих поправок.

• Для повышения производительности обычно прибегают к одному или комбинации нескольких систем административного управления, перечисленных ниже.
• Производственный учет; калькуляция затрат.

Контроль за производственной деятельностью — управление по целям, методы финансирования программ и разработки гибкой производственной программы-сметы, автоматизированные информационные системы управления, проверка производственной деятельности, оценка программы и управление реализацией проектов с помощью системы и других методов.

• Совершенствование методов работы — рационализация, ужесточение стандартов, совершенствование трудовых процессов и распределения работ, система своевременного обеспечения ресурсами.
• Альтернативные системы предоставления услуг — контрактация, франчайзинг, ваучеризация, привлечение добровольцев.
• Управление производственными мощностями и средствами производства, в том числе инвестиции в новое оборудование и профилактическое техническое обслуживание.
• Обучение, включая техническое и взаимное, подготовка инспекторов и управленческих кадров.
• Материальные стимулы — вознаграждение за инициативные предложения, увеличение зарплаты в соответствии с производственными достижениями, премии, коллективные переговоры о производительности труда, программы участия в прибылях (доходах).
• Нематериальные стимулы — участие в определении целей деятельности, разнообразие работ, программы повышения качества трудовой жизни.
• Вовлечение работников в сферу интересов организации — кружки качества, рабочие группы по решению конкретных проблем, комитеты с участием представителей трудового коллектива и руководителей.

Использование материальных и нематериальных стимулов больше отвечает государственным целям, чем переговоры о производительности или планирование трудовых ресурсов, однако проведение программ стимулирования требует двух предварительных условий, которые часто трудно обеспечить: финансирования, покрывающего первоначальные затраты, и отказа от жестких установок Гражданской службы, как правило, благоприятных для работников. Но когда нормативы Гражданской службы можно изменить, это дает огромную отдачу. К подобным реформам относятся следующие.

• Децентрализация личного права принятия решений.
• Изъятие права оценки заслуг работников из функций кадровой службы.
• Создание отдельной управленческо-административной службы.
• Сокращение количества должностей.
• Лишение старослужащих предпочтительного права на повышение по службе.
• Распространение «правила трех» на оценку соответствия работников занимаемой должности.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ: АДМИНИСТРАТИВНЫЕ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ

Приступая к созданию продуктивной рабочей среды, менеджер начинает играть как бы три роли: ожидающего, оценивающего и рискующего. В качестве ожидающего он должен рассчитывать на появление нововведения. Эффект Пигмалиона действует в организации так же, как в школьном классе. Менеджер, питающий высокие надежды, вдохновляет подчиненных на производительный труд, как и школьный учитель, ожидающий от своих учеников больших успехов, обычно получает их. В качестве оценивающего менеджер поощряет достойную работу в словесной и материальной форме, чтобы похвалить за достигнутое и подтолкнуть к еще более высоким результатам. В качестве рискующего менеджер полностью несет ответственность, если происходит снижение производительности. Менеджер должен удовлетворять запросы организации и уметь заставить людей работать. На самом деле каждый менеджер хорош настолько, насколько хорошо работают его подчиненные. Поэтому его деятельность полностью зависит от умения пришпорить работников, которые должны обеспечить обществу высококачественные услуги.

Инициативы, направленные на повышение производительности, обычно распадаются на две категории: административные и технологические. Административные вносят изменения в социальную систему, технологические — в техническую систему организации. Технологические инициативы более наглядны, быстрее осуществляются и предстают в более выгодном свете, чем административные. Административные инициативы проходят сложнее и дольше, и даже если они уместны и полезны, не столь заметны стороннему наблюдателю. Идеально, когда технические и административные инициативы идут бок обок и одна готовит почву для другой.

• Административные инициативы способны изменить организационную обстановку, систему информационного взаимодействия, взаимоотношения между отделами организации и кадровую политику; кроме того, они порождают инициативы технологические. Обследование 85 публичных библиотек показало, что библиотеки быстрее осваивают техологические инициативы, нежели административные, но административные нововведения ускоряют ход технологических, а не наоборот. Библиотеки после проведения административных реформ, в конечном счете, пожинают более существенные плоды, открыв путь технологическим новинкам. Другое достоинство административных мер состоит в том, что они, в отличие от технологических, редко требуют дополнительных капиталовложений.

Когда индустриальная эпоха сменилась информационной, различия в иерархическом положении сгладились, поскольку отпала необходимость в многочисленных работниках среднего управленческого звена для обмена информацией между высшим и низшим уровнями крупных организаций. Иерархия не исчезнет вовсе, так как существование различных ее уровней наиболее полно соответствует задаче институционализации ответственности. Но с сокращением лишних уровней ушли неизбежные задержки, исчезла поглощавшая много времени система обработки требований и сообщений многочисленными чиновниками, осуществляющими управление и контроль. Оставшиеся работники среднего звена работают с постоянным потоком трудовых инициатив, открывающих самые разнообразные перспективы. Менеджеры выступают в роли регулировщиков движения, направляя рабочие потоки вперед, назад и в стороны. Они должны координировать требования вышестоящих с требованиями нижестоящих и работающих на одном с ними уровне. Три типа инициатив, представленные ниже, полезны для согласования конкурирующих между собой запросов. Перечисленные административные меры помогают повысить производительность и требуют, в крайнем случае, незначительных структурных реформ или дополнительных ассигнований.

Подготовка

Для того чтобы добиться реального эффекта в воспитании служащих менеджер должен пользоваться уважением подчиненных. Существует три критических условия: профессионализм, контактность и умение заслужить доверие. Профессионализм означает, что менеджер — умелый специалист. Контактность означает, что менеджер с уважением и доверительно общается с подчиненными. Умение заслужить доверие означает, что служащие с удовольствием доверяют начальнику.

Эффективное управление должно подготовить служащих к самой хорошей работе, на какую они способны. Служащие питают разумные ожидания по отношению к менеджеру. Они надеются иметь возможность выполнять свою работу, знать обо всем, что касается их работы, получать соответствующее вознаграждение за труд, регулярно слышать отзывы о своей работе, надеются, что им будут обеспечены любые поддержка, руководство и обучение, необходимые для успешного выполнения работы. Чтобы оправдать эти ожидания, менеджеру нужно ясно понимать, чего хотят его подчиненные, и обеспечить специальную обратную связь, сообщая им, что они делают хорошо, а что плохо. Совершенно недостаточно полагаться на полугодовые или годовые отчеты и аттестации, чтобы уладить трудности или похвалить за достижения. И поощрение за успехи, и необходимые коррективы должны следовать немедленно, в тот момент, когда совершено соответствующее действие. Оперативная обратная связь держит подчиненных в курсе, и они знают, с чем справляются хорошо, и что нужно исправить. Такая связь исключает неопределенность и дает служащим понять, чего от них ждут. Подобные контакты помогают воспитанию служащих и позволяют им совершенствовать свои трудовые навыки, прежде чем возникнут ошибки. Когда подчиненный не справляется с работой или задачей, легче всего кажется удержаться от обострения отношений, тогда как на самом деле лучше рискнуть огорчить его, но обеспечить немедленную обратную связь. Взаимодействие позволяет менеджеру понять, почему работа идет плохо — из-за непонимания, незнания, отсутствия мотивации или неспособности работника.

Один из способов отметить хорошую работу — проинформировать о достигнутом успехе. Это новшество — вариант «сообщения о чрезвычайном происшествии», когда сообщается о случившемся или потенциально опасном событии, и на этой основе выносится дисциплинарное наказание. Так же можно поступить и с положительным примером, сообщив о новой полезной инициативе, которая в ином случае могла бы остаться незамеченной. Начальник может ввести процедуру подобных сообщений так, чтобы побудить всех сотрудников рассказывать о замеченных ими положительных примерах. Ежедневный или еженедельный обзор положительных примеров вместе с положительной обратной связью повысит самооценку служащих всех уровней и усилит положительные характеристики рабочей обстановки в целом. Это также поможет служащим в поиске новых путей конструктивного решения проблем.

а) Опирайся на сильных

Менеджер обязан знать сильные и слабые стороны персонала и поручать задания тем, кто хорошо справится с ними. Не принимать во внимание слабости подчиненных и все же ожидать от них выполнения задачи, к решению которой они неспособны, — пустая трата времени и ресурсов. Работник падает духом, видя, что не может справиться с задачей, его коллеги устают погонять нерадивого, когда он не может работать, а руководство приходит в полное расстройство, поскольку выдержать график работ невозможно. Результат — общее снижение производительности.

Выявлять сильные и слабые стороны можно по-разному. Легче всего — письменные тесты, но они немного говорят о реальном ходе работы, личных суждениях и мотивациях. Как правило, все работники имеют достаточные навыки для выполнения работы, на которую наняты, однако производительность зависит не столько от умения, сколько от таких неопределенных факторов, как верность суждений, стремление к восприятию нового, желание работать в коллективе, наличие мотивации, энтузиазм и привычка к рабочему месту. В зависимости от этих качеств три одинаково знающих работника будут работать совершенно по-разному. Вне зависимости от того, формирует ли менеджер рабочую группу или дает индивидуальные задания, эти неуловимые рабочие привычки во многом определяют, как будет работать человек. Итак, хороший менеджер умеет оценивать нечто большее, чем квалификация. Такую оценку можно сделать, наблюдая за людьми в процессе работы и отмечая, как они ее выполняют. Одни проявляют инициативу и с энтузиазмом встречают новую задачу, заражая им окружающих. Другие недовольны новым поручением, жалуются и убивают в других желание работать. Третьи доведут задачу до конца, но будут ждать, пока им укажут, что делать дальше, вместо того чтобы самим искать новое дело. Чтобы извлечь из этих качеств наибольшую выгоду, надо перемешать людей так, чтобы нерадивый оказался в паре с энтузиастом, который поведет его за собой. Жалобщиков следует изолировать от остальных, чтобы они не портили настроение своим пессимизмом, или ввести их в самый активный коллектив, чтобы ослабить удручающее влияние их жалоб.

Оценка слабых и сильных качеств персонала—необходимое условие планирования работ. Планирование рабочих заданий подразумевает такое определение желаемых результатов, что работники точно знают, чего от них ждут и что их действия направлены на достижение конкретных целей. Это позволяет контролировать и оценивать процесс работы, обеспечивает обратную связь, с помощью которой определяется, достигнута цель или нет. Управление по целям — один из многочисленных методов, ориентированных на решение этих задач.

б) Используй влияние авторитетных энтузиастов

Опираясь на заинтересованность и энтузиазм влиятельных работников, формирующих мнение коллектива, менеджер существенно сокращает объем пропагандистской работы, которой ему приходится отдавать много времени. Пользующиеся уважением окружающих люди сами станут агитаторами, просто разговаривая с коллегами, и позволят менеджеру высвободить время для решения более важных задач. В любом коллективе найдутся люди, определяющие общественное мнение. Это те, кого уважают коллеги, кто посвящен во все тайны и слухи и знает, что происходит, те, к кому обращаются за подтверждением и объяснением фактов. Это люди, способные вести за собой коллектив, склонить его к новаторству или к неприятию нового.

в) Наделяй ответственностью, но не сваливай ее на других

Между двумя этими понятиями — тонкая грань. Наделение ответственностью подразумевает, что права и обязанности даются подчиненному, чтобы он работал так, как считает лучше, и отчитывался за свои действия. В противном случае работник, согласен он с этим или нет, получает права и обязанности, чтобы его никогда больше не спрашивали о состоянии дел. Другими словами, при делегировании ответственности подчиненный может выбирать, принять ее или отказаться, и быть уверенным, что руководители по-прежнему интересуются его работой. Когда ответственность попросту сваливают на него, никакого выбора он не имеет, а руководитель, поручив ему задачу, ничем помогать, не станет и даже не поинтересуется, как идут дела.

Прежде чем накопится многолетний опыт, менеджер постоянно будет сталкиваться с многочисленными проблемами делегирования ответственности. Одна из них возникает, когда ответственная работа поручается человеку, который ее не выполняет или выполняет так плохо, что менеджеру лучше было бы сделать ее самому. Нужна немалая отвага, чтобы еще раз решиться на делегирование ответственности после печальных последствий прошлого опыта. Но тот, кто не в силах перебороть опасения снова столкнуться с неудачей и кто, поэтому никому ничего не поручает, в конце концов, будет наказан: ему придется выполнять огромный объем работы, которую следовало бы делать подчиненным.

г) Поощряй желаемое поведение

Чтобы добиться желаемого поведения, менеджер должен предложить работникам желанные для них стимулы. Поощрение соответствующего поведения с помощью повышения зарплаты, премий, раздачи престижных должностей, наград «за примерное поведение», одобрения соответствующего поведения в рабочем процессе, простой похвалы—все это различные виды стимулов. Но стимул становится вознаграждением только в том случае, если это имеет важное значение для служащего. Менеджер должен знать, что именно подчиненные считают наградой и предлагать такую награду в качестве стимула. Когда работа заслуживает вознаграждения, его следует раздавать по правилам, которые работники признают справедливыми. Однако предложенное в награду не всегда оказывается настоящей наградой. Например, автоматическое повышение выплат за выслугу лет, когда не учитывается разница между плохим и хорошим работником, нельзя считать наградой. Это просто очередное повышение жалованья. Если менеджер считает неудобным открытое поощрение хороших работников, все понимают, что руководство относится к наихудшему точно так же, как к наилучшему. А это вселяет в людей уверенность, что они перевыполнят задание или просто сделают его на минимально соответствующем уровне.

Награда стимулирует. Мотивационную стратегию составляют любые попытки побудить работников к поиску и применению новых способов работы, прямо или косвенно повышающих производительность. Широта такого определения показывает, что под понятие мотивацион-ной стратегии подпадают едва ли не любые действия. Все, от подбадривающего разговора до денежных премий и привлечения к участию в решении общих задач, скажем, через кружки качества, относится к стратегии мотивации. Но любой метод должен соответствовать традициям рабочего коллектива. Если люди ожидают денежного вознаграждения и чувствуют себя обманутыми, не получая его, значит для них важны материальные стимулы. Если они ждут иной награды за образцовую работу, например, поручения особого задания, это и есть главный стимул. Иными словами, мотивационная система должна учитывать традиции.

Когда в прошедшем десятилетии стало ясно, что в Америке производительность падает, а в Японии растет, многие заговорили о необходимости перенять японские методы. Конечно, американцам есть чему поучиться у японцев, однако эти уроки должны идти на языке собственной культуры и соответствовать традициям США. В жизни японцев большую роль играют религиозные верования, национальная однородность и совпадение представлений о личной работе и деятельности всего коллектива. Все это имеет критическое значение для успешного применения японских методов менеджмента. В США человек гордится в первую очередь своей собственной, индивидуальной работой, а не успехами всего коллектива. Серьезным, жизненно важным стимулом иногда кажется гарантия занятости, но этот стимул не заставляет американцев работать лучше. Уже в течение ста лет США обеспечивают гарантии занятости государственных служащих, основываясь на положениях нормативных актов Гражданской службы, и именно эти гарантии часто расцениваются как отнюдь не последняя причина падения производительности.

д) Поддерживай контакт

Если менеджер уже не может повлиять на производительность — не имеет ни рычагов управления, ни ресурсов для маневра, ни надежды, хоть на какие-нибудь сдвиги, — у него все еще остается возможность, которую дает контакт с подчиненными. Даже если он просто все время находится в курсе происходящего, знает, что помогает и что мешает подчиненным работать, это приносит плоды. Служащие хотят знать, что начальство одобряет их действия, заботится об их благе и уделяет внимание их работе. Эффективное руководство впрямую связано с умением руководителя дать служащим понять, что он заботится о них. Служащие, подтверждающие в ходе проводимых исследований серьезное внимание к ним руководства, работают значительно лучше, чем те, кто считает, что начальству нет до них дела. Люди, к которым внимательно относятся, свидетельствуют также о более сильной привязанности к своей организации.

Постановка задач

Если не знаешь, куда идешь, никогда не узнаешь, дошел или нет. Это справедливо и для менеджеров, и для всех работников в целом. Поставленные задачи, словно фонари, освещают путь к повышению производительности. Они указывают направление движения и место конечного предназначения. Умение связывать задачи и цели — важнейшее качество менеджера. Объясняется это так: для формирования общих ценностей люди должны иметь единое мнение о том, что важно и чего они добиваются.

а) Ставь существенные задачи

Постановка задач, кроме всего прочего, дает возможность создать нечто вроде форума, где каждый может высказать свои идеи о том, что можно сделать и где прийти к общему мнению по поводу отдельных задач. Активные участники процесса постановки задач лучше понимают их и впоследствии играют более существенную роль, чем оставшиеся в стороне.

В обязанности менеджмента не входит постановка задач. Его обязанность, скорее, создать атмосферу, в которой работники сами поставят перед собой задачи и поймут, что могут справиться с ними. Менеджер может ставить задачи, но если их должны решать подчиненные, последних нужно привлечь к постановке задач. В противном случае эти задачи навсегда останутся для них чужими, не их собственными.

Слишком высокие цели не служат ни стимулами, ни даже ступеньками для продвижения вперед. Напротив, их попросту игнорируют, поскольку они недостижимы. В то же время слишком легкие задачи тоже не служат стимулами, потому что решаются очень просто. Стимулируют лишь цели, которых можно достичь в процессе производительного труда.

б) Четко распределяй приоритеты

Разнообразных проблем, которым менеджер должен уделять время и внимание, становится все больше и больше. Возьмем, например, работу начальника пожарной команды. Во многих странах начальник пожарной команды выполняет широкий набор функций, связанных и не связанных с тушением пожаров, среди которых: обеспечение неотложной медицинской помощи; выявление и контроль за хранением пожароопасных материалов; разработка программ профилактики пожаров и правил пожарной безопасности; организация и контроль за деятельностью инспекционной службы; проверка и поддержание в рабочем состоянии гидрантов и источников воды, системы оповещения о несчастьях; знакомство с новейшими образцами оборудования. По мере старения населения необходимость в расширении службы скорой медицинской помощи растет. Одновременно сохраняется потребность и во всех остальных службах, например, в пожарной охране. Как же следует начальнику пожарной команды ставить задачи и распределять приоритеты? Из-за разнообразия Функций установить для всех служб единые стандарты невозможно. Но нельзя ограничиваться и самой общей задачей обеспечения безопасности населения, она слишком широка, чтобы руководствоваться ею для разумной оценки ожидаемых результатов трудовой деятельности. Понятно, что каждое подразделение должно полагаться на собственные возможности и соблюдать соответствующие своим обязанностям стандарты. Но установленные для каждого подразделения стандарты должны удовлетворять общей цели обеспечения безопасности населения.

Определяя приоритетность выполняемых функций, начальник пожарной команды решает несколько задач. Во-первых, руководствуясь приоритетами, сотрудники твердо знают, что должно быть сделано, во всяком случае, любой ценой и что обычно надо бы сделать. Во-вторых, это помогает персоналу определить свои задачи и распределить их по значению. И, в-третьих, из системы приоритетов подчиненные узнают, что для их начальника самое главное, а отсюда — к каким их функциям он проявит наибольший интерес.

в) Правильно распределяй ресурсы

Менеджер должен держать в уме весь контекст рабочей обстановки, результаты, которые должны быть получены, имеющиеся для выполнения работы ресурсы и следить, чтобы эти ресурсы шли туда, где найдут оптимальное применение. Было бы ошибкой держаться традиционной стратегии распределения ресурсов в изменяющихся условиях, когда возникают новые требования к конечным результатам, когда работа одного поставленного в стесненное положение участка осложняет работу всех остальных. Ресурсы должны распределяться в максимальном соответствии с целями деятельности. Например, если департамент здравоохранения отвечает за то, чтобы всем школьникам были сделаны необходимые прививки, и только одному человеку поручено обойти школы пяти районов и навестить родителей, не позаботившихся во-время о своих детях, то надо либо ресурсы распределить так, чтобы он справился с задачей, либо сузить задачу, чтобы выделенных ресурсов было достаточно для ее выполнения. Люди быстро понимают, что требования организации к своим работникам выражаются не в словах, а в деле. Они понимают и то, что если ресурсов недостаточно для выполнения задания хотя бы на минимально приемлемом уровне, это задание бессмысленно. Расхождение между требованиями, словами и делами убивает желание достичь цели. Тогда цель уже не служит стимулом и теряет смысл, а менеджмент лишается надежного инструмента повышения производительности.

Ситуационная стратегия

Единственно надежного способа руководить людьми так, чтобы добиться максимальной производительности, не существует. Утверждение о том, что методы диктуются обстоятельствами, общеизвестно, хоть и приносит мало пользы. При исследовании проблем производительности в разных городах страны было обнаружено, что стиль руководства и организационные характеристики порождают разный взгляд на лидерство, мотивацию, обмен информацией, принятие решений, рабочие группы, управление и контроль. Эти различия во взглядах и подходах, в свою очередь, сказываются на уровне преступности, системе пожарной безопасности, уборке города от мусора, дорожном хозяйстве, состоянии парков и мест отдыха, управлении финансами исследованных городов. Было бы отрадно сознавать, что учреждения в городах, округах и штатах, а также федеральные агентства варьируют технологию производства в зависимости от контекста, в котором должен идти рабочий процесс. Стратегия должна соответствовать организации, управленческой и технической системе, уровню квалификации и знаний персонала, организационной структуре и характеру производства, наконец, традициям и культуре работников. Особенности используемых стратегий отражаются на морали людей, на сроках внедрения и освоения нововведений, на принятом в организации способе решения проблем и в целом на показателях производительности.

а) Улаживай проблемы с теми, кто их порождает

В каждой рабочей команде есть свои «правонарушители». Их можно разделить на несколько категорий. Всегда найдутся один-два человека, которые в любом случае не согласятся с мнением большинства. Всегда найдутся несколько человек, не столь плохих, чтобы быть уволенными, но и не столь примерных, чтобы быть полезными членами организации. Всегда найдутся и те, кто плетет интриги, стремясь выгадать за счет других.

Возможность сработаться с ними зависит от конкретного случая и от пределов терпения организации по отношению к бездельникам. Один из способов нейтрализовать правонарушителей—кооптация, т.е. привлечение их к процессу принятия решений. Это особенно полезно, если речь идет о людях, влияющих на общественное мнение. Есть эффективное житейское решение проблемы — выявить, что движет таким человеком, и использовать этот стимул (как правило, продвижение по службе), поручив ему задание, на котором он способен отличиться, выдвинуть его в первые ряды. Иными словами, используй энергию и влияние человека, заставь его работать на организацию, а не против нее. В лучшем случае правонарушителя заинтересуют поставленные перед ним задачи. В худшем он попросту пойдет на сделку.

Для работы с минимально полезными людьми есть несколько способов, применение которых зависит от степени их управляемости. Один из них — собрать всех, кто не так плох, чтобы быть уволенным, но и не так хорош, чтобы быть полезным членом организации, в одну команду, производительность которой не очень важна, поручить им какое-нибудь ничтожное задание, вызывающее насмешки окружающих, выделить минимум ресурсов и обождать, пока они осознают свое положение.

Другой способ — рассредоточить злоумышленников по производительным и сплоченным коллективам. Приход бунтовщиков может несколько нарушить спокойствие в коллективе, но есть шанс, что положительные качества коллег окажут целебное воздействие на правонарушителей.

б) Знай, когда остановиться

Иногда, если менеджер готов поспешить с новыми планами, программами, стратегиями, на самом деле надо притормозить и обождать. Как в старой поговорке — «один стежок, сделанный вовремя, стоит девяти», — терпение и умение выждать могут в конечном счете помочь быстрее продвинуть желаемое. Новые идеи должны усвоить и принять те, кто будет проводить их на самом трудном этапе, пока новшество не приживется. Предусмотрительная остановка перед рывком вперед дает время ключевым работникам убедиться в важности нововведений, чтобы устранить потенциальные препятствия на пути к успеху.

в) Знай, когда действовать

«Структурное запаздывание» — понятие, противоположное творческому выжиданию,—означает разрыв между реально сделанным и тем, что должно быть сделано. В старых благополучных организациях такой разрыв, как правило, наносящий серьезный ущерб организации и ее деятельности, возникает при необходимости структурных реформ в связи с изменяющимся контекстом или внедрением новой технологии. Быстро растущие организации тоже нередко ощущают слабость инфраструктуры и страдают от этого еще долгое время после соответствующей корректировки политики, процедур и механизмов управления и контроля. Из «структурного запаздывания» надо извлечь следующий урок: именно потому, что тот или иной метод был полезен и эффективен в прошлом, он не годится в будущем. Следует постоянно анализировать работу действующей системы, чтобы вовремя понять, когда нужно вносить в нее изменения.

Менеджер должен помнить о часто встречающихся при проведении реформ ошибках; сначала он должен тщательно поставить верный диагноз, чтобы решать подлинную, а не мнимую проблему, на первых порах вводить новшества в небольших масштабах, испытывая их на деле, установить строгий надзор за внедрением нового, понимая, что потребуется время на преодоление негативного отношения подчиненных к новшествам, проводить периодические технические проверки, рассчитывать лишь на скромный успех и одномоментно вводить только один новый метод.

г) Решай проблемы творчески

Организационный анализ — процесс, с помощью которого персонал выявляет ошибки и затем исправляет их, внося изменения в стратегию компании. Этот анализ проходит на двух уровнях, один из которых представляет собой как бы простую петлю, а второй — двойную. Для эффективного управления надо понять разницу между ними. На первом уровне реакцией человека, вошедшего в кабинет, будет замечание: «Здесь жарко, откройте окно». На втором: «Здесь жарко, откройте окно, чтобы решить неотложную проблему, и установите термостат, чтобы решить долгосрочную проблему». На уровне «простой петли» персонал учится проводить политику, направленную на решение организационных задач. На уровне «двойной петли» затрагиваются основные стратегии и цели. В крупных бюрократических организациях чаще применяется первый тип, поскольку здесь каждый уровень иерархии, и каждый департамент имеет раз и навсегда установленный круг обязанностей. Тот, кто решится раскачать лодку, подвергнув сомнению иерархически закрепленную политику и процедуры, не получит всеобщего одобрения. Анализ на уровне «простой петли» означает простую идентификацию и исправление ошибки, оставляя без внимания, имеющие первостепенное значение причины ее возникновения и породившие ее обстоятельства.

Настало время широкого, не ограниченного никакими рамками мышления, анализирующего не только выявленную проблему, но и породивший ее контекст. Анализ на уровне «двойной петли» требует целостного подхода к решению проблем активного руководства. Он требует, чтобы менеджмент обращал внимание не только на плохое, но и на хорошее. Плохое можно исправить, но хорошее можно развить, предотвращая с его помощью ошибки, на которые в противном случае придется тратить время и силы. Этот тип анализа прямо противоположен привычному поиску и исправлению ошибок. Если все внимание обратить на слабости, оставляя в пренебрежении достоинства, сильные стороны в конце концов ослабнут и сами превратятся в требующие повышенного внимания проблемы.

О недостатках в работе организации руководство должно узнавать не от клиентов, а от служащих. Менеджер должен требовать от подчиненных самодисциплины и общего внимания к качеству. Реактивное управление, которое называют также управлением по отклонениям (действия Руководства, восстанавливающие нормальный ход работы при появлении отклонений), ориентируется лишь на явно выраженные признаки проблемы. Активное управление, напротив, забегает вперед. Открытое обсуждение стратегии способствует развитию анализа на уровне «двойной петли». Служащих крупных организаций надо поощрять высказывать свое мнение о задачах организации и методах их решения. Иначе высшего уровня анализа не достичь, отчего в конце концов пострадает все общество.

Открытое, широкое, нестандартное мышление побуждает менеджера по-новому осмысливать старые проблемы. Новая постановка вопросов очень полезна и может привести к новому взгляду на цели организации. Менеджер может активизировать этот процесс, выдвигая и сталкивая новые идеи, четко определяя предпосылки и приоритеты. Успешные нововведения — результат не одномоментных вспышек озарения, а тщательного соблюдения не столь эффектной, но системной управленческой дисциплины, необходимой даже при гениальной идее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хотя многое можно купить за деньги, за них не купишь психологических мотивов, заставляющих людей работать в полную силу. Желание работать как можно лучше порождается качеством взаимоотношений между работниками и руководством. Общение с подчиненными, внимание к их проблемам, поощрение успехов укрепляет эти отношения. Невозможно переоценить важность тонких, неосязаемых связей для максимального повышения производительности. Самое важное здесь то, чего не купишь за деньги: личная инициатива руководителей, готовность служащих понять и пойти навстречу, благоприятная атмосфера работы, обстановка, требующая осознанного внимания к количественным и качественным показателям.

Менеджеры могут принимать административные меры, опирающиеся на эти психологические факторы, без дополнительных затрат. Для этого необходимо соответственно подготовить работников, правильно поставить и согласовать цели, знать, в какой обстановке можно добиться повышения производительности и гибко реагировать на ее изменения. Для этого необходимо решать проблемы там, где они возникают. Методы эффективного повышения производительности включают в себя многое: инициативу менеджера, помощь и участие высших уровней руководства, разработку и письменное оформление планов и производственных заданий, установку четких производственных показателей, отчетность менеджера по выполнению планов и заданий, общее понимание важности повышения производительности, вовлечение служащих в процесс повышения производительности и постоянное внимание к возникающим проблемам и трудностям на пути повышения производительности.